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企業發展八大戰略

時間:2018-08-02 15:56:25 來源:網絡
1.發展的關鍵與底線

實際上,除了投資規模擴張,有錢還可以做的事很多。例如,增加研發、人才、品質、合規方面的支出,以加強企業的實力儲備與發展后勁;繼續做好業務戰略,創造與提供市場更好的產品或服務總價值;增加企業現金冗余,提升整體抗風險的能力。

需要注意的是,在企業有錢做大的過程中,也會如個人有錢消費時一樣,不經意間就會出現成本或支出自動膨脹的趨勢。例如,在企業的許多方面,希望提升檔次,改善整體形象,結果推高了成本。這樣,若遇市場競爭加劇,就會擠壓企業的盈利空間。

公司戰略追求發展,不能忘了業務戰略提供的生存盈利基礎。為此,在企業不斷做大規模的過程,不妨留意一下人均盈利及資產回報率的波動情況,關注一下是否出現了嚴重的下滑,看看到底是由于競爭加劇而致收益下降,還是因為成本增加太多。

應對發展的挑戰,公司戰略必須堅守底線,真正做到“寧可盈利不做大,不要做大不盈利。”否則的話,隨著企業的發展,無意中就極有可能陷入這樣的循環,規模不斷擴大,產能日趨過剩,負債率越來越高,盈利越來越少,反而使得經營難以為繼。

有企業老板談到,隨企業規模做大,有了跨區域擴張,結果經常出差,到處奔波,個人與家人的生活空間受到了極大的擠壓,感覺自己反而不開心了。另有老板說起,隨著業務做大,管理事務變繁雜,常常疲于應付,甚至一想到要去公司上班就渾身不爽。

討論公司戰略,希望發展活得好,無意中人們會更多地關注,抓住一切可能的機會做大業務,甚至不惜高息借貸搞大規模擴張。

這樣的結果,就易背離業務戰略的生存的原則,忘掉戰略的初心。企業活著,抓關鍵,守底線,求發展,謹防過猶不及。


基于理性思考,在堅守底線、生存無憂的基礎上,企業不妨多做些新的探索,只要在失敗能承受的范圍內,都可適當嘗試。例如,尋找投資增值機會,專注顧客創新跟進,關注潛在的客戶,開拓潛在市場與潛在顧客的需求,做更具前瞻性的創新項目儲備。

這種思路也可拓展用于民間借貸的分析。若將這種借貸看成是投資,就需要考察資金最終的真正去向,其所用于項目在支付了所承諾的借款利息后,是否真的還能存活。否則,出借者就須自問,萬一本息泡湯,能承受嗎?這里依據的也是拒誘惑的底線原則。

企業有錢,除了可以做與經營相關的實力儲備,也可考慮安排家庭生活保障的基金,當然,還可以做慈善救助、愛心奉獻、回饋社會等,只要完全出于個人自愿,投入過程各方開心,可以產生實際效果,不太在意虛妄名聲,就都會有不錯的長效心理感受。

2.發展途徑

了解企業發展的動因以及影響發展抉擇的因素,做出了合適的發展決策,此后涉及的就是采取怎樣的發展途徑與方式的考量。例如,專精集約化、跨區域拓展、縱向一體化、橫向多元化、業務組合重構等途徑,以及進入、退出、調整等方式,該如何選?

就企業發展的具體方式來說,進入新業務,有并購、自創、結盟這樣三種做法;退出原業務,有出售、轉讓、關閉這樣三類做法;對企業的業務做動態調整,可以采取的做法有整頓、緊縮、重組,分別用以消除混亂、應對衰退、重構多業務比例關系。

企業發展的每一途徑與方式,無論是涉及現有領域,還是新領域,都需解決眾多參與者之間怎么合作的問題。合作,涉及名、利、權關系的處理。許多情況下,利益分配還容易解決,而一旦涉及誰控股、誰拍板等,關乎名聲、權力、面子,就易引發沖突。

專精集約發展專精集約發展,就是將企業所涉的業務做深做透,以最優技藝、最低成本,實現最高價值或性價比。對任一業務來說,都有其自身的經營特點,受地理位置、客源規模、服務品質、成本控制等因素的影響,只有專注于適當的經營規模,才易盈利生存。

舉例說,有家僅容10張小桌、50平米的小吃店,生意紅火,每天的中晚餐時間,有客人排長隊。后來規模擴大了好幾倍,開成大酒樓,卻因開支過大、生意清淡、經營虧損而關門。所以重新回到規模約為當初“小吃店”兩倍的風味館,生意又顯得不錯了。

采取集約經營的做法,對于小企業來說,可以在某些局部領域,建立起獨特的競爭優勢,以應對強大對手所采取的全面出擊戰略;對于大企業來說,可以提升職能或區域組織的專業化程度,強化自身的優勢。當然,集約過度,可能會削弱企業的靈活性。

3.跨區域拓展

跨區域拓展,需要入鄉隨俗,扎根當地,才可盈利生存,也才有可能促進活好、活久。由此看來,即使是全球化經營,也需以本地化為基礎與立足點,這就是全球化即本地化。做到了每個落地業務的生存盈利,也就保證了企業跨區域拓展的整體活得好。

有笑話說,在一個有許多同行企業集聚的區域里,有企業標榜自己“全球第一”,另有企業號稱自己“全國最佳”,還有一家企業宣傳自己是“本地最好”。對這些企業的廣告,若問“哪家的說法最容易被驗證?”顯然,更易被驗證,就會做得更靠譜。

跨區域拓展,要有落地功夫,怎么落地?八仙過海,各顯神通。麥當勞稱自己的是“國際品牌的本地公司”,公司本地,品牌國際;寶潔公司稱自己某一產品品牌是“知名的國際企業推出的中國品牌”;匯豐銀行號稱是“有全球網絡支撐的本地銀行”。

4.一體化與多元化

縱向一體化,除了需克服進入新業務領域可能遇到的障礙外,還需應對由此所帶來的產業鏈上下游環節企業間競合關系的改變。

另外,布局于同一產業鏈的上下游,涉及較大投資,需要平衡上下游多環節的產能,應對最終需求震蕩所帶來的市場沖擊。

對于橫向多元化,從實業經營的角度看,如果太過多元化,全面出擊,就易分散精力,影響到企業做專做精,從而不利于存活;從資本運作的角度看,難題在于挑項目,挑團隊,或可相對多元化一些。所以,可否多元化以及多元化到什么程度,無定論。

對于有些老板來說,盡管手中很有錢,也想多元化,但如果其個人的領導風格是事必躬親,對誰都不太放心,什么都要自己一手抓,那么,就很難進行多元化,畢竟多元化可能涉及其不熟悉的層面,此時如果老板不愿放手,其他人是很難開展工作的。

5.專精與多元化

關于專精與多元化的關系,既有人認為,企業做大,應該“小錢集中,大錢分散”“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”;也有人覺得,籃子多了費事,“與其把雞蛋分散放進不同的籃子里,還不如把所有雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好那個籃子”。

以上提法,涉及專精與多元這兩種決策的本質,能否識別出優質業務?到底經營多少種業務為宜?是否具備相應的企業實力?

對于這三個問題,實踐中并不存在統一的解答,有必要區別不同企業的環境、使命、實力三假設情況,相應采取不同的做法。

企業發展所經歷的是一個由“集約發展到多元經營,再到相對專精,然后再多元經營,再專精發展”的循環演化過程。沒有多元經營,難以產生業務領域的突破,沒有專精發展,難以形成企業特色。從這個角度看,專精或多元,不能斷言孰優孰劣。

6.多元化時機

對于專精與多元的戰略選擇,涉及經營業務的調整與重組。例如,如何對現有業務進行改造、重構,以求更好的發展?在什么時候、什么情況下,更適合或更不該進行多元化經營?認真考慮這些問題,有助于從根本上弄清多元化經營的時機與前提。

企業多元化經營的時機選擇,既需要考慮新業務的未來發展趨勢,也需要綜合企業實力與現有業務市場潛力的情況,這就是說,要以企業對新業務發展前景、現業務市場潛力及自身實力的判斷為基礎,根據不同的情況,采取相應不同的多元化經營選擇。

一般地,如果企業在現有業務市場的發展潛力很大,就不應分散精力搞多元化。如果企業在現有業務市場的發展前景堪憂,而自身又具有強大的實力積累,就可以優先考慮多元經營的選擇。否則,企業就必須慎重考慮,是否應該進行多元化經營。

7.多元化三問

必須看到,任何企業所擁有的資源、能力、信譽等實力,總是帶有一定專用性的,而多元化經營可能會對企業提出新的實力要求,特別是當企業試圖進入與現有業務毫不相關的新領域時,這種對于新實力的要求,往往會超出企業現有實力的支撐范圍。

以下將基于動態競爭與長期視角,特別地從“進入、立腳、發展”這樣三個角度出發,給出關于企業多元化發展需考慮的核心戰略問題。通過對這些問題的理性思考,可以幫助厘清企業多元化的思路,解決企業在多元化發展中所可能遭遇的決策難題。

其一,從“進入”角度看,需要回答是否“進得去”的問題。企業在現有業務領域有優勢,不一定就能幫助其成功進入新業務,要想在新的業務領域取得成功,可能需要新的優勢。這不僅要求企業現有業務有優勢,更要求能在新領域取得相對競爭優勢。

進入一個新領域所要求的優勢,應該作為整體來看待,許多情況下,僅僅擁有其中的部分優勢是不夠的。例如,對于一家實力強大的軟飲料公司來說,要想進入酒業,即使擁有分銷渠道等許多相關的優勢,也可能會因為缺少核心的優質釀酒能力而難以成功。

其二,從“立腳”角度看,需要回答進入新領域后是否“站得穩”的問題。有時,依靠強大資本實力,可以強勢進入新領域,但進入之后,需要超越其中的現有競爭者,并在競爭中站穩腳跟,最終成為其中的優勝者,要想做到這一點,似乎并不容易。

互聯網時代,多見跨界經營,有時憑借的是完全不同的技術支撐,可以很容易地突破現有產業的壁壘,從而順利開辟新的市場領域。但是,即便如此,真要在進入的領域中扎根、生存,并且做到活得了、活得好、活得久,似乎這樣的成功企業也不多。

其三,從“發展”角度看,需要回答的問題是,進入并在新領域站穩后,未來是否愿意“有發展”。有時,進入新領域,可能會毀掉原業務,此時,必須考慮企業的長期使命定位,如果真的能夠進入新領域并站穩,內心是否真有興趣在其中長期耕耘?

多元化進入新領域,企業必然會經歷新的過程,作為長期戰略的一部分來考慮。如果體驗新過程,積累新實力,無論一時成敗得失如何,企業都愿意承擔,則這樣的多元化經營,可以看作是符合企業使命的追求,否則,就只能當作短期賺快錢的嘗試。

8.多種發展動因

以上從一般概念的角度,討論了多元化與專精發展的關系。就具體企業來說,在做出是否以及如何多元化的決策時,可能會受到多種動因的影響。例如,為了拓展市場、儲備機會、分散風險、善用資源、增強實力,還有其他各種說不清、道不明的原因。

有時,一個企業采取多元化做法,表面上人們根本看不清是什么原因,也許只是為母公司的戰略服務、為加強對企業的控制權、為無意識的跟風趕時髦、為滿足決策者的內隱偏好等。這其中的一些動因,可能并不能擺到臺面上明說,卻又最具影響。

當然,以上所述的發展途徑,更多關注業務、規模的外延拓展。從內涵的角度看,企業發展的途徑,還可以采取更為綜合的集成化、平臺化、專家化的做法,通過對產業鏈多環節整合、為多主體提供配套服務、給顧客創新解決方案等,以形成綜合優勢。

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