近19年時間里已經有近100家上市公司,1000家企業和近10000名管理者成為大課堂學習型社區中的一員。

管理資訊|領導力首頁 > 管理資訊 > 人力資源 > 人力資源管理 > 新形勢下人力資源管理的挑戰

新形勢下人力資源管理的挑戰

時間:2019-06-21 08:49:06 來源:網絡

【核心提示】

當前行業形勢和用人市場都發生了很大的變化,設計院傳統的人事管理在吸引和留住人才方面顯得有點心有余而力不足。勘察設計企業管理者在新形勢下進行人力資源管理需要做好思想、制度和能力三方面的轉型。

勘察設計企業的轉型升級,伴隨著一系列的創新,但所有的創新都離不開“人”。業務模式創新需要人才結構的改變,技術創新、管理創新需要人的觀念、行為的改變,體制創新更要以人為本。人力資源是勘察設計企業最核心的資源,其重要性對勘察設計企業而言再怎么強調也不過分,然而,新形勢下人力資源管理也面臨越來越大的挑戰。

 

挑戰一:


市場環境形勢變化無常,人力資源隊伍建設難度加大。最近因為工作緣故,走訪了一批建筑設計企業,大家的共同感受是忙,預料不到的忙。市場環境和現在的天氣一樣,冬天過了就是夏天。前兩年還在為活發愁,今年卻開始為人發愁。久違的連軸加班現象又重新出現,很多企業在努力人,但是又擔憂這樣的市場能夠持續多久。理性分析的話,今年建筑設計市場出現的這一輪爆發應該是房地產企業在面臨行業整合時拼命沖規模帶來的增長,并不是真實的需求所致。房地產行業投資的黃金時代已經過去,未來的市場更多是低速增長。

 

挑戰二:

人才競爭越來越激烈,行業人才流動加劇。十年前有部電影叫《天下無賊》,其中有一句臺詞“21世紀什么最貴?人才!”一度成了街頭的流行語。近年來各行各業出現的人才短缺現象突出了這句話的預言效果,人才競爭越來越激烈。同樣還是建筑設計行業,今年很多企業都出現了大量人才流動現象。一方面是流向了房地產行業,原因同上。而另外一個方面出現的新現象是流向了施工行業,大型施工企業為了發展PPP、EPC等業務,也頻頻使用高薪手段從設計企業中挖人組建自身的設計團隊。

 

挑戰三:

員工隊伍群體多元化,價值觀和需求差異化。當今時代是一個變革的時代,變革時代的一大特征是社會價值觀的多元化。作為社會的一個縮影,企業員工的需求和價值觀也日益多元。原先勘察設計行業計劃經濟時代的價值一元體系已經崩塌,而大多數企業適應新形勢的核心價值觀和企業文化尚未建立。所以,價值觀多元化的局面在企業內部還將長期存在。以員工激勵為例,經過多年行業的高速發展,資深一點的設計人員物質財富已有所積累,一些企業已經遇到了物質激勵效果不斷下降的問題。面對生產壓力,一些設計人員寧愿不要獎金也不愿意加班加點工作,甚至在一些企業還會出現“批評不臉紅、表揚不激動、罰款不心痛”的“橡皮人”,這讓國有企業領導們甚是頭疼。

 

挑戰四:

新生代員工成為員工隊伍主體,要求管理理念和方式方法的改變。如今80、90后已經成為大部分行業的員工主體。面對這批新生代員工,一些60、70后的勘察設計行業管理人員不知該如何管理他們、如何激勵他們、如何面對他們的離去。

首先,需要認識到新生代員工有他們的優點,例如思維活躍、敢于創新,對于市場化的管理和激勵方式易于接受。其次,也需要認識到新生代員工由于成長的社會環境不同,有著他們的個性特點。例如,新生代員工對工作的理解不同。由于新生代員工大多是獨生子女的成長環境,家庭物質條件較好,工作對于他們的意義不再是謀生的手段,而是發揮個性的舞臺、促進未來發展的平臺,所以工作內容本身的豐富化和成長性、工作環境的氛圍對于提升新生代員工工作的忠誠度更加重要。再例如,新生代員工接受溝通的方式不同。由于新生代員工的自我意識更加強烈,所以他們更傾向于接受平等和說服性的溝通方式,而對簡單的命令式指揮更加反感。換言之,新生代員工更加蔑視強制性權威和制度,而更愿意接受比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式。

 

面對這些挑戰,勘察設計企業人力資源管理如何才能做好呢?筆者認為,需要三個基礎,缺一不可。

 

第一個是思想基礎。對現代企業人力資源管理而言,人力資源管理是所有管理者共同參與的工作,而不是單單依靠人力資源部一個部門就能做好的。這就要求所有管理者愿意轉變觀念,為人力資源管理工作投入時間和精力,并積極學習相關知識。

很多優秀的企業都有對管理者從事人力資源工作的要求。例如萬科提倡“所有部門經理首先都應該是人力資源的經理”,這說明部門經理是部門人力資源管理的第一責任人,這不是人力資源部或其他部門的責任。只有把自己的團隊培養好、使用好才可以保證目標的順利完成。這是萬科對人力資源管理的要求。再例如摩托羅拉公司,它的管理哲學有兩個等式可以說明,第一條是“企業=產品+服務”,企業就是產品和服務的提供者;第二條是“企業管理=人力資源管理”,無論是開發制造產品還是提供服務,最終都依賴人去實現,所以企業管理很重要的工作就是和人相關的管理工作。

這個理念的建立對于勘察設計行業的管理者而言非常重要。為什么?因為勘察設計行業在提拔干部方面有一個“技術優則仕”的傳統,大部分管理者首先都是好的設計師,然后有一定的溝通協調技能,這樣才能逐步提拔為專業組長、所長、院領導。對于技術密集型行業,技術型背景的管理者是需要的。但不可否認,管理者類似的背景往往會造成企業內部思維雷同,技術思維濃厚,有時候管理思維比較薄弱,甚至輕視管理的現象頻頻出現。

以筆者服務過的某單位為例:該單位的院長在評價內部的管理者時用了這么一句話,就是“領導領而不導,管理管而不理”。這句話什么意思呢?就是很多院領導和部門負責人熱衷于帶著隊伍去做經營和項目實施,做具體業務非常投入,但是要他們花時間跟員工溝通,做一些基礎建設、管理梳理和員工指導的工作,很多管理者卻不愿意做,這就是“領導領而不導,管理管而不理”。為什么會出現這樣的現象呢?筆者認為可能有兩方面原因,一方面是大家都是一線成長起來的,做經營生產和技術輕車熟路,但是做管理相對陌生,缺乏相關知識和技能的培訓;第二個方面,可能更重要的是做業務成就感來得比較直接,但是做管理需要長時間的投入,例如花時間和員工溝通,不是說今天溝通了員工明天就煥然一新了,這是不可能的,這方面的成就感來的非常緩慢,需要堅持不懈才能有所成就。

如果管理者不轉換觀念不愿意投入的話,企業談管理提升就只會是“葉公好龍”。有一些單位院領導在和筆者交流的時候說“我們單位內的制度是比較完備的,好像該有的都有了,可為什么感覺沒有什么效果呢?你們能不能幫我們設計一套讓我們眼前一亮行之有效的制度?”對于這樣的要求,筆者往往首先建議去分析下管理者的工作狀態,看看管理者有多少時間是愿意花在內部管理上的。如果所有的管理者都把自己定位于項目經理的話,再好的制度由于缺乏跟蹤、落實和修正也會“形似而神不似”,起不到好的效果。

 

第二個是制度基礎。現代企業人力資源管理制度的建立需要系統的思考,需要滿足員工的需求,以人力資源規劃為指導、以職業發展為核心設計科學合理的人力資源管理制度,促進員工和企業共同成長,充分發揮人力資源效能。

制度的設計需要人力資源規劃的指導。人力資源規劃的輸入是企業的戰略規劃,是為支撐企業戰略實現而做的一個專項規劃。人力資源規劃通常包括兩部分內容,一是員工隊伍規劃,需要思考企業未來在員工數量、素質、結構方面做哪些調整;二是管理規劃,即在人力資源招聘、培訓、薪酬和績效管理等方面需要做哪些改進和提升。

員工隊伍規劃對新形勢下的勘察設計企業非常重要。其一,筆者看到很多優秀勘察設計企業過去在人員招聘方面都設定了很高的門檻,例如本碩985或重點高校重點專業畢業生等等,這固然保證了員工的基本素質和成長潛力,但是當市場環境變化、企業增長放緩時,某種程度上存在“人才過剩”現象,很多優秀年輕人由于缺少發展機會離開了企業,這就需要企業思考什么樣的人員層級配置才是最佳的。其二,企業需要思考什么樣的人員規模才是最合適的。理論上說,如果有足夠大的市場,企業的規模不應該有天花板。但實際上,我們看到,往往企業規模一大效率就開始下降,企業自身的管理能力薄弱和缺乏足夠多的合格管理者是最大的瓶頸。所以,在市場環境變化更快的新形勢下,企業應保持適度的人員規模,同時需要尋找一批戰略合作伙伴和分包商隊伍去應對短期的市場波動。其三,在北京、上海等一線城市,由于過去兩年房價的高速上漲,生活成本持續攀升,勘察設計企業的薪酬很難再吸引、保留優秀人才。從某種意義上說,一線城市無法再支撐大型智力服務型企業,一線城市人才獲取可能相對容易,但是人才穩定難度極大。對于市場遍布全國的建筑、市政等設計企業,加速全國化布局,分散人才管理也是必須考慮的戰略課題。

 

勘察設計行業的從業人員是知識型員工。針對這些員工,國內外管理學家總結了七個特點。

第一個特點是工作的獨立性和自主性,知識型員工需要相對寬松的工作環境、尊重和信任的管理氛圍,人性化管理是應該采用的方式。

第二個特點是團隊工作模式,勘察設計行業的項目運作需要多專業協同,而設計院出現的質量、進度問題也往往是專業資料互提協同不好造成的,所以招聘、培養員工時不僅需要注重專業技能,更需要注重團隊意識、協作態度。

第三個特點是流動性,這是人才競爭的必然結果。

第四個特點是勞動成果難以精確衡量,這指員工的產出完全量化是不可能做到的,原因有兩方面:一方面是智力型成果的性質決定的,設計成果不能簡單計件和完全量化,技術價值往往是決定性因素,但無法量化;二是工作成果是多專業協作的成果,各個專業的貢獻有時也很難完全量化。所以,絕對公平的按勞分配是不可能的,更多是分配原則正確和結果相對滿意。

第五個特點是領導與被領導的界限模糊,知識密集型企業需要扁平化的管理。

第六個特點是員工有較強烈的成就動機,這反應了知識型員工的上進心,希望工作有挑戰,有能力提升的機會。第七個特點追求個人的職業發展,員工到一個單位絕不只是打工賺錢這么簡單,而是希望這個工作能夠給他們的未來帶來職業發展的機會,這是員工高度關注的。

 

根據知識型員工的特點,筆者認為勘察設計企業人力資源管理制度設計需要重點關注三個方面:

一是建立員工職業發展體系,給員工清晰的發展路徑,引導員工結合自身的意愿和企業的需要做好職業發展。

二是根據內外部環境的變化持續優化薪酬和績效考核體系,完善激勵約束機制,盡可能調動員工積極性。

三是建設人才培養體系,給員工能力提升的機會,這對員工和企業而言是雙贏的。員工能力提升可以把工作做更好,職業發展更加順利,同時企業得到回報。

制度的設計需要滿足員工的需求。某國際咨詢機構在國內做過一項員工需求調查:發現當今社會不同年齡段的員工需求日益多元化。簡單來說,除了員工共同關心的激勵要素(包括企業品牌、薪酬、工作的挑戰性)以外,不同年齡段的員工關心的激勵要素差異較大。年輕員工(30歲以下)比較關心培訓、職業發展空間和住房相關的福利。中間員工(30-40歲)在以上激勵要素基礎上,比較關心企業高級管理人員和他們的互動。而年齡稍微大一點的員工(40歲以上)關心的激勵要素則包括生活與工作的平衡、外部的認可等等。

以上的需求調查結果應該也比較貼切勘察設計行業的狀況。例如:30-40歲年齡段的員工往往是勘察設計行業人才流動頻繁的主體。這批員工經過數年的工作都已經成為骨干,這時候一旦他們發現在企業內部沒有更大的發展空間,而領導關心又不夠的時候,便容易產生跳槽的念頭。所以,為了吸引留住這批具有潛力的中間層員工,企業需要格外關心他們的思想動態,加強與他們的溝通,通過設計職業發展體系和各類激勵計劃(例如接班人計劃等)盡力保留他們,為企業未來的發展做好人才儲備。而對于一些年齡較大的資深技術骨干,他們對于企業過去的發展起過重大作用,如今由于年齡增長、體能下降也不傾向于繼續加班加點地連續工作。對于他們,企業則更需要關注如何通過工作角色的優化設置以充分發揮他們經驗豐富、技術能力強的特點,把他們從繁重的詳細設計工作中解脫出來,在激勵機制的安排上也需要改變過去“以量為主”的單一薪酬分配模式,在企業內部樹立“追求技術能力發展”的導向。

 

第三個是能力基礎。當理念轉變,有了制度指導后,最終制度的落地還需要依賴管理者的能力,比如說會不會做團隊建設,能不能領導團隊。特別是對于大型勘察設計企業,基本都會采取兩級管理模式,企業會更多授權給部門,在制度設計上企業也偏向于宏觀規則的建立,制度的細化和執行更依賴于部門的管理者,這對管理者的能力要求更高。

怎么打造好的能力基礎?筆者有兩個建議。一是需要加強管理者的培訓。很多勘察設計企業都會有較多的技術培訓,但針對管理者的培訓相對缺乏,這造成了很多管理者只能邊干邊學,難免會形成一些錯誤認識。二是加強人力資源部的能力提升,引入HRBP (Human Resource Business Partner,人力資源業務合作伙伴)理念和模式,讓人力資源部派出專職或兼職人力資源經理協助各部門完成人才發掘、能力培養、員工發展等方面的工作,細化企業人力資源管理制度在各部門的推行和落實,并幫助培養和發展各級干部的人力資源管理能力。我們看到一些大型勘察設計企業的二級部門人員規模都已經達到200到300人,已經等同于中小型設計院的規模,這種情況下,部門級人力資源經理一定需要配置到位,才有可能做好相關管理工作和幫助管理者提升能力。  

電話:400-658-1599

郵箱:[email protected]

地址:北京市海淀區中關村東路18號財智國際大廈C座803-805號
郵編:100083

聯系電話:400-658-1599 李老師:18911530278 力老師:13331039289

Copyright 2000 - 2019 www.pmgduw.tw All rights reserved. THLDL大課堂 管理培訓 企業培訓 管理培訓網 企業管理培訓 版權所有. 京ICP備12035889號-5

山东群英会开奖结果